Để một giám đốc sáng tạo thành công, các thương hiệu cần chờ đợi bao lâu?

Ngày đăng: 19/12/23

Các nhà phân tích cho rằng sự phù hợp giữa Giám đốc sáng tạo và một thương hiệu sẽ được thể hiện rõ ràng ngay từ đầu, trong khi các nhà phê bình cho rằng các Giám đốc sáng tạo thường cần thêm thời gian. Nhưng khi tốc độ tăng trưởng của hàng xa xỉ chậm lại, áp lực thương mại ngày càng gia tăng.

Từ Gucci đến Louis Vuitton Men, một số hãng thời trang xa xỉ lớn nhất đã thay đổi “vệ binh” của mình trong năm qua. Và còn nhiều điều nữa sẽ đến vào năm 2024, khi ngành công nghiệp dự báo sẽ có sự ra mắt của Seán McGirr tại Alexander McQueen, Chemena Kamali tại Chloé, Matteo Tamburini tại Tod’s, Alessandro Vigilante tại Rochas, Walter Chiapponi tại Blumarine và các cuộc bổ nhiệm mới tại Lanvin và Moschino.

Đối với các nhà điều hành, điều họ kỳ vọng và hy vọng là một giám đốc sáng tạo mới sẽ ngay lập tức khởi động một kỷ nguyên sáng tạo tiếp theo và thúc đẩy doanh số bán hàng tăng ngay từ bộ sưu tập đầu tiên; dựa trên những câu chuyện thành công như của Alessandro Michele, người đã nâng doanh thu của Gucci từ 3,6 tỷ euro vào năm 2015 lên gần 10 tỷ euro trong nhiệm kỳ 8 năm của mình. Hay Daniel Lee, người đã hồi sinh Bottega Veneta để trở thành một cường quốc về phụ kiện, với doanh thu tăng 28% từ 1,17 tỷ euro vào năm 2019 lên 1,5 tỷ euro vào năm 2021, trong ba năm đảm nhiệm vai trò này (anh ấy đột ngột rời đi vào năm 2021).

Nhưng trên thực tế, kiểu cải tiến này không dễ thực hiện được. Các thương hiệu bao gồm Ann Demeulemeester, Trussardi và Bally đều thuê các giám đốc sáng tạo trẻ trong những năm gần đây nhưng chỉ thay thế họ sau chưa đầy ba mùa trình diễn. Vẫn còn phải xem liệu Lee có thể lặp lại thành công của Bottega Veneta tại Burberry hay không, nơi tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng đang chậm lại do thị trường rộng lớn hơn.

Và ngay cả khi một nhà thiết kế cố gắng tạo sức sống cho một ngôi nhà thời trang, họ vẫn chưa làm được điều đó một cách rõ rệt. Mức tăng trưởng doanh thu ổn định có thể đủ để công ty theo đuổi một nhà lãnh đạo sáng tạo mới. Luca Solca, giám đốc điều hành hàng xa xỉ tại Bernstein, cho biết: “[Thương hiệu] vẫn có thể kiếm tiền và có tình hình tài chính lành mạnh, nhưng hơn thế nữa, những thương hiệu có mức tăng trưởng doanh thu yếu vẫn sẽ phải tìm kiếm nguồn năng lượng sáng tạo mới”.

Các nhà phê bình cho rằng sự thiếu kiên nhẫn đối với thành công về mặt thương mại có thể gây tổn hại cho ngành công nghiệp và các tài năng thiết kế của nó. Sarah Mower, nhà phê bình chính của tạp chí Vogue, đại sứ của British Fashion Council về tài năng mới nổi và cho biết: “Việc tuyển dụng và sa thải các giám đốc sáng tạo và đội ngũ đằng sau họ – chỉ trong một vài mùa giải – đã đạt đến mức độ chưa từng có mà tôi chỉ có thể gọi là sự khắc nghiệt”. Sarah Mower còn là chủ tịch ủy ban BFC Newgen, người đã nuôi dưỡng nhiều tài năng nổi bật nhất của Vương quốc Anh, bao gồm cả Jonathan Anderson của Loewe.

“Sự thật là các thương hiệu đang chỉ mạo hiểm uy tín của chính mình khi làm điều này. Cách các thương hiệu ‘đổ lỗi’ cho các nhà thiết kế sau khi đưa họ vào điểm trung tâm, rồi làm tổn hại đến danh tiếng của họ khiến tôi rất khó chịu. Việc xoay chuyển vận mệnh — và phong cách thiết kế — của bất kỳ công ty nào cũng phải mất thời gian rất nhiều hơn là chỉ năm phút. Và trách nhiệm tái tạo tính thẩm mỹ này không thể chỉ khoác trên đôi vai của Giám đốc sáng tạo được.”

Giám đốc sáng tạo mang trách nhiệm toàn bộ hay chỉ một phần trong việc đổi mới một thương hiệu?

Các chuyên gia đồng ý rằng ngành thời trang không phải lúc nào cũng như vậy. Các nhà phê bình cho biết, khái niệm thiết lập lại thương hiệu một cách đáng kinh ngạc được cho là bắt đầu từ Tom Ford tại Gucci vào đầu những năm 90. Nhưng sự kỳ vọng thực sự đã đến vào những năm 2010, khi Hedi Slimane được bổ nhiệm làm giám đốc sáng tạo của Saint Laurent vào năm 2012.

Slimane loại bỏ Yves khỏi Yves Saint Laurent, gán cho nhãn hiệu một phong cách thẩm mỹ rock ‘n’ roll mới và chuyển xưởng thiết kế từ Paris đến Los Angeles, trong một động thái đã phân cực mạnh cộng đồng thời trang, nhưng bước đi này đã hoạt động tốt về mặt thương mại (doanh số Saint Laurent tăng 75% mỗi năm, tức tăng lên 974 triệu euro từ năm 2013 đến năm 2015, trước khi Slimane ra đi vào giữa năm 2016).

Tiếp theo là sự thay đổi hoàn toàn của Gucci bởi Michele và vào năm 2018, còn Slimane một lần nữa làm thay đổi nhãn hiệu khi tiếp quản dòng Celine tối giản từ Phoebe Philo, và một lần nữa mang vào thương hiệu những nét thiết kế đặc trưng của anh ấy.

Và người ta đột ngột nhận ra rằng cần theo đuổi một chiến lược: tìm kiếm một bộ óc sáng tạo xuất chúng có thể vực dậy chỉ sau một đêm một thương hiệu đã đạt đến mức tăng trưởng đi ngang hoặc đang đối mặt với thua lỗ. “Thực tế là khi các thương hiệu ngày càng lớn hơn, họ trở thành những doanh nghiệp lớn hơn, thường được giao dịch công khai và có báo cáo hàng quý nên họ muốn có sự nhất quán. Nhưng thời trang không phải là sự nhất quán, mà là sự mới mẻ”, nhà phân tích bán lẻ hàng xa xỉ Robert Burke cho biết.

Nhu cầu về sự mới mẻ đã dẫn đến tỷ lệ luân chuyển công việc của các giám đốc sáng tạo cao hơn. “Vai trò của giám đốc sáng tạo là làm cho thương hiệu trở nên nổi bật trong thời đại hiện nay, để thương hiệu phát triển nhanh hơn đối thủ. Thị trường tăng trưởng càng nhanh thì áp lực càng cao”, Solca nói.

“Trong những trường hợp thành công phù hợp nhất, tôi thấy rằng giám đốc sáng tạo mới đã ngay lập tức bắt đầu thuận lợi tại nhãn hiệu thời trang họ đang làm việc.”

Các nhà phân tích cho rằng thành công thương mại của một giám đốc sáng tạo cần phải rõ ràng ngay từ đầu. “Trong những trường hợp có sự kết hợp giữa Giám đốc sáng tạo và ngôi nhà thời trang thành công nhất, tôi thấy rằng giám đốc sáng tạo mới đã ngay lập tức đi đúng hướng. Ngay cả khi thành công đã được xây đắp theo thời gian, thì tôi không bao giờ có cảm giác rằng đây có thể không phải là người phù hợp,” Solca nói, đề cập đến Demna tại Balenciaga và Alessandro Sartori tại Zegna, những người cũng đã thay đổi thương hiệu của họ để đạt được thành công về mặt thương mại.

“Chúng ta sẽ sớm thấy những dấu hiệu, ít nhất là về mặt tiếng vang và ngay sau đó là về mặt doanh số bán hàng.” Các nhà phân tích tin rằng trong vòng một năm hoặc lâu hơn, kết quả sẽ phản ánh được sự thành công của một vài bộ sưu tập đầu tiên.

Những rủi ro đến từ nhân tố sáng tạo trẻ

Các thương hiệu lớn cảm thấy cần phải hành động nhanh chóng khi họ nhận ra một giám đốc sáng tạo không phù hợp, nhưng mối nguy hiểm với “cánh cửa xoay” (hiện tượng hai luồng nhân sự vào và ra liên tục) là các nhà thiết kế cũng trở nên ít đầu tư sức lực hơn vào nhãn hiệu.

“Giờ đây, các giám đốc sáng tạo đang xem nó giống như bất kỳ công việc nào họ đưa vào lý lịch của mình, họ biết đó là tạm thời và họ làm việc đó vì [danh tiếng và] trải nghiệm, ngay cả khi chỉ trong một vài mùa,” thời trang nói. bình luận viên Osama Chabbi.

Một số nhà thiết kế – đặc biệt là những người đang ở giai đoạn đầu của sự nghiệp – lan truyền rủi ro hơn nữa bằng cách vận hành thương hiệu của riêng họ song hành với vai trò chính của họ, chẳng hạn như giám đốc sáng tạo Nina Ricci Harris Reed. “Ngay cả với Peter Do tại Helmut Lang, việc anh ấy giữ [những phần tốt nhất] trong bộ sưu tập của mình cho riêng mình là điều hợp lý với cách thức hoạt động của hệ thống.

Chabbi nói: “Bạn có thể làm thất vọng các yêu cầu kinh doanh của một công ty đến một mức nào đó, nhưng nếu bạn trung thực với tầm nhìn của mình về nhãn hiệu mang tên bạn, thì bạn sẽ khó có thể thất vọng với chính mình”.

Trong trường hợp các nhà thiết kế trẻ đóng cửa hoặc thu hẹp quy mô thương hiệu của mình để đảm nhận vị trí giám đốc sáng tạo quan trọng, họ sẽ có ít triển vọng hơn nếu bị xa thải.

Nhà phê bình thời trang Suzy Menkes, người đã viết về những “chiếc ghế âm nhạc” của ngành thời trang trong nhiều thập kỷ và nhìn thấy khuôn mẫu lặp lại, cho biết: Một khi một nhà thiết kế non trẻ “sắp thành lập”, họ bị thúc đẩy để tiếp tục cung cấp nhiều sản phẩm hơn mỗi mùa. Cô nói: “Ý tưởng này dường như là ép buộc nhà thiết kế trẻ cho đến khi có người khác tiếp quản. “Mọi thứ đều ở bên cạnh – và trong tay – các nhà quản lý doanh nghiệp.”

Bổ nhiệm nội bộ đã chứng minh một chiến lược mạnh mẽ cho nhiều thương hiệu. Chabbi nói: “Điểm trung gian mà các thương hiệu đạt được là tuyển dụng nội bộ, một người có quan điểm mới mẻ hơn nhưng vẫn nói được ngôn ngữ của công ty”. Việc bổ nhiệm nội bộ cũng thường nhanh hơn để dẫn dắt sự thay đổi.

Burke nói: “Michele thăng tiến rất nhanh và rất mạnh mẽ vì anh ấy xuất thân từ nội bộ Gucci, vì vậy anh ấy hiểu rõ về DNA của thương hiệu, văn hóa, cơ cấu công ty”. Chabbi nói điều đó không có nghĩa là không nên thuê những người sáng tạo trẻ, họ chỉ cần được hỗ trợ thêm để hiểu hoạt động bên trong công ty.

Cái nào quan trọng hơn: Sự khao khát thương hiệu hay tài năng sáng tạo?

Một nhà thiết kế ngồi được bao lâu tùy thuộc vào hoàn cảnh. Trong những trường hợp mà nhà thiết kế không phù hợp ngay từ đầu hoặc khi bản thân thương hiệu bị mắc kẹt và việc định vị nó cần phải được suy nghĩ lại, thì việc chờ đợi bao lâu cũng không thể thay đổi được mọi thứ.

Đó là một canh bạc giữa việc một thương hiệu có thu hút được sự quan tâm của khách hàng hiện tại hay thu hút được khách hàng mới hay không, và thường có sự mất kết nối giữa những gì thành công về mặt thương mại đối với những người tiêu dùng xa xỉ và với những gì đám đông thời trang thực sự yêu thích.

Chabbi nói: “Tính đổi mới và những con số là những thứ hoàn toàn khác nhau. Bạn có thể  “bơm nguồn máu” mới và điều đó có thể được công chúng coi là tuyệt vời nhưng sau đó sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh kém cỏi. Có một khoảng cách giữa người tiêu dùng thực sự và những gì mọi người thích trên internet.”

Rủi ro cao hơn ở các thương hiệu nhỏ hơn, như Ferragamo, Trussardi và Bally, vì họ không chia sẻ giá trị thương hiệu với thành công về doanh số bán sản phẩm chuyển tiếp các mùa của các nhà di sản. Ví dụ, Ferragamo cho biết việc phục hồi doanh số bán hàng sau khi bổ nhiệm Maximilian Davis sẽ mất nhiều thời gian hơn.

Nhưng không phải tất cả các thương hiệu đều cần một chút mới mẻ, đặc biệt nếu thành công của họ bắt nguồn từ di sản: “Tôi không chắc liệu Hermès hay Loro Piana có thực sự cần một giám đốc sáng tạo mạnh mẽ mới tham gia hay không,” Burke nói.

Một thương hiệu không yêu cầu sự hồi sinh hoàn toàn mà cần năng lượng sáng tạo mới để duy trì thành công về mặt thương mại thì việc thuê một giám đốc sáng tạo mới sẽ dễ dàng hơn. Menkes cho biết: Những thương hiệu như Dior hay Louis Vuitton (gắn liền với thẩm mỹ của nhà thiết kế sáng lập) có “sức nặng lịch sử” đằng sau chúng, trong khi các nhãn hiệu khác lại cởi mở hơn trong việc diễn giải lại từ mỗi giám đốc sáng tạo mới.

Burke cho biết thêm: “Việc thương hiệu tìm được vị trí của mình trên thị trường cũng giống như việc giám đốc sáng tạo tìm được vị trí cho thương hiệu”.

“Bạn không cần phải cách mạng hóa và khởi động lại nếu bạn quản lý được mức năng lượng và sự quan tâm liên tục đối với thương hiệu.”

Solca đề cập đến Nicolas Ghesquière tại Louis Vuitton và Kim Jones tại Dior Men’s, những người đã duy trì và nâng cao màu sắc đặc trưng các thương hiệu vốn đã thành công thay vì cách mạng hóa chúng. “Mỗi lần khâu một mũi sẽ tiết kiệm được chín mũi. Bạn không cần phải cách mạng hóa và khởi động lại nếu bạn quản lý được mức năng lượng và sự quan tâm liên tục đối với thương hiệu,” ông nói.

Một cách tiếp cận toàn diện

Các chuyên gia đồng ý rằng không chỉ cần có nguồn năng lượng sáng tạo mới để vực dậy một thương hiệu đang gặp khó khăn, và giám đốc sáng tạo chỉ là một mảnh ghép. 

Burke cho biết các yếu tố cần thiết để tái sinh thương hiệu bao gồm “có cấu trúc công ty cho phép điều đó, sự đồng thuận từ doanh nghiệp rằng họ cần thay đổi, có thể cân bằng giữa tính sáng tạo với nhu cầu thương mại và kinh doanh cũng như việc có thể giao tiếp với khách hàng một cách hiệu quả”, ông nói. “Phương pháp “thử nghiệm bằng giấy quỳ” là khi thương hiệu có thể tạo ra mong muốn/khao khát về thứ gì đó mà khách hàng thậm chí còn không biết là họ cần.”

Điều đó bao gồm sự tham gia của giám đốc điều hành cũng như sắp xếp các nhóm tiếp thị, truyền thông, hình ảnh và bán lẻ để hỗ trợ các sản phẩm và thiết kế mới được launch. Solca cho biết: “Chiến lược tốt nhất để duy trì sự phù hợp trong thời gian dài là có một đội ngũ sáng tạo đa diện. [Các thương hiệu thành công] dự đoán thay vì giải quyết vấn đề. Họ dựa vào một đội ngũ tài năng sáng tạo hơn là vào một nhà thiết kế ngôi sao.”

Mower đồng ý: “Khi nó hoạt động, đó luôn là nhờ có sự liên kết phù hợp giữa ban quản lý và đội ngũ sáng tạo. Khi có sự không hòa hợp, người ta luôn nghi ngờ rằng còn nhiều điều thiếu sót ở team hậu trường – không liên quan đến tài năng hay tính cách của nhà thiết kế – mà liên quan đến toàn bộ chiến lược và bộ máy của một thương hiệu.”

Cô nói, báo chí và mạng xã hội cũng “có tội” khi đưa ra những đánh giá sớm khiến các nhà thiết kế hài lòng sau một hoặc hai buổi trình diễn. “Chúng ta nên cho mọi người cơ hội phát triển. Nhưng điều quan trọng là các nhà quản lý thương hiệu khôn ngoan phải giữ vững quan điểm và không phản ứng ngay lập tức trước phán quyết của dư luận.”

Theo ý này, một thương hiệu đang gặp khó khăn có thể cần phải tìm cách cải thiện cấu trúc của mình cũng như tìm kiếm những tài năng mới, Burke nói. “Nếu họ không có đủ sự hỗ trợ và cơ cấu công ty phù hợp thì ngay cả những nhà thiết kế giỏi nhất khi bước vào một ngôi nhà cũng chỉ có thể làm được chừng đó.”

Chuyển ngữ: Linh J.

Nguồn: Vogue Business