7 bài học về kinh doanh bán lẻ trong kỷ nguyên thương mại điện tử

Ngày đăng: 19/06/19

Story là một hình mẫu trong kinh doanh bán lẻ, với chiến lược bán hàng luôn được làm mới, cùng các hoạt động thú vị cùng các đối tác tài trợ, đã giúp cửa hàng nổi bật trong một biển những cửa hàng bán lẻ khác đang chật vật lôi kéo khách hàng trong thời buổi thương mại điện tử này. Nhà sáng lập của Story, Rachel Shechtman đã chia sẻ về những bí quyết kinh doanh mà cô đã áp dụng để phát triển chuỗi cửa hàng Story. Đây là những bài học mà các nhà bán lẻ khác có thể áp dụng để đứng vững và phát triển trong kỷ nguyên thương mại điện tử hiện nay.

Vào năm 2011, khi Rachel Shechtman, một nhân vật kì cựu trong giới thời trang, quyết định tham gia vào thị trường bán lẻ, cô đã biết chắc rằng phải tạo ra được những trải nghiệm khác biệt so với với cách thức bán hàng truyền thống để có thể đứng vững trong thị trường hiện nay. Kết quả là Story, một cửa hàng rộng 2000 mét vuông được thiết kế với phong cách mới mẻ ra đời với chủng loại sản phẩm và thông điệp makerting khác biệt. Để cửa hàng luôn được làm mới, sự thay đổi luôn được thực hiện trong 4-8 tuần.

Năm năm sau, Story đã trở thành một trong những cửa hàng hình mẫu lý tưởng được các khách hàng ghé thăm. Chiến lược bán hàng theo phương thức luôn được làm mới của họ, xoay vòng các chủ đề cùng các đối tác tài trợ, chính là thứ đã giúp cửa hàng nổi bật trong một biển những cửa hàng bán lẻ khác đang chật vật lôi kéo khách hàng trong thời buổi thương mại điện tử này. Thành công của Story đã thu hút sự chú ý của các nhà bán lẻ lớn hơn như Neiman Marcus và Nordstrom, những công ty đang cố gắng áp dụng phương thức kinh doanh linh hoạt hơn, tập trung vào việc quản lý, xây dựng cộng đồng và trải nghiệm mà Story đã đi tiên phong.

Tại New York Fashion Week, Story đã hợp tác với nhiều thương hiệu bao gồm Edie Parker, Alice & Olivia, Alexis Bittar và Iris Apfel trong chương thứ hai của chủ đề “Remember When”, xây dựng một show diễn mang một phong cách hoài cổ những năm 1990s với sự hợp tác của Neiman Marcus và thương hiệu giải trí Nickelodeon.

“Chúng tôi gọi nó là trải nghiệm trên từng mét vuông”, Schetman, người từng là chuyên gia tư vấn bán lẻ và tiếp thị của Cube Ventures, đã từng hợp tác với Toms, Kraft Food và Gap chia sẻ: “Bất cứ khi nào chúng ta nghĩ đến việc tạo ra một ‘Câu Chuyện’, chúng tôi sẽ hỏi liệu chúng tôi có thể tạo ra một ‘Story’ hấp dẫn cho nam giới, phụ nữ và trẻ em, từ 5 -95 tuổi và làm thế nào chúng tôi có thể kết hợp những nguyên tắc sau mỗi việc chúng tôi làm”.

Đối với nhiều thương hiệu, các công ty truyền thông và các nhà bán lẻ lớn, Story đã trở thành một vườn ươm ý tưởng, một nơi được thiết kế để thử nghiệm. “ Rất nhiều người làm việc với chúng tôi để thử nghiệm mọi thứ ở Story và nhận ra rằng họ có thể tận dụng quy mô của chúng tôi và mở rộng ra theo cách phù hợp với họ”, Shechtman nói thêm rằng Story đã làm việc với gần 4000 thương hiệu tính đến thời điểm này.

Đối với nhiều thương hiệu, các công ty truyền thông và các nhà bán lẻ lớn, Story đã trở thành một vườn ươm ý tưởng, một nơi được thiết kế để thử nghiệm.

Song song với việc phát triển ý tưởng, Shechtman cũng đã đã chia sẻ 7 bài học mà các nhà bán lẻ có thể học hỏi từ kinh nghiệm của chính cô.

1. Trải nghiệm thực sự rất quan trọng

Việc cung cấp những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng là điều cần thiết cho bất cứ một thương hiệu bán lẻ nào. “Nếu thời gian là một món hàng xa xỉ và con người muốn nhận lại được một cái gì đó xứng đáng khi họ chấp nhận bỏ thời gian của mình vào đó thì bạn cần cung cấp cho họ một lý do để được ở trong không gian của bạn”.

Miễn là các công ty đang tạo ra nguồn thu từ việc sử dụng không gian của họ, Shechtman tin rằng cho dù nó được dùng để bán hàng hay đơn giản là tạo ra trải nghiệm thì cũng không có vấn đề gì. Cô nêu ra một ví dụ thành công nữa của His Story, phiên bản Story dành cho nam giới, nơi họ hợp tác với nhiều nhà tài trợ có các sản phẩm cho đàn ông, kinh doanh và phong cách.

“Nhà tài trợ chính của chúng tôi là Proctor & Gamble (P&G), cụ thể là Braun, Old Spice và Gillette. Chúng tôi đã quyết định tạo một trạm cạo râu miễn phí hàng ngày. Phải nói thật là, đó là một cú ấn tượng. Trải nghiệm độc đáo và thu hút khách hàng, đây cũng là cách để P&G gắn bó với người tiêu dùng theo những cách mới.”

Chúng tôi đã mở Story với một ý tưởng tạo nên nền tảng để thử những điều mới mẻ bởi tôi tin rằng sẽ có nhiều rủi ro hơn khi không chấp nhận rủi ro

2. Xây dựng một cộng đồng

Các công ty phải xây dựng được một cộng đồng cho khách hàng của mình. Story luôn làm mới cửa hàng và cùng với đó là tạo ra những sự kiện thú vị để khách hàng có lí do để quay lại. Ví dụ, concept mới nhất của cửa hàng là “The F-word”, khám phá những ý tưởng hiện đại về nữ quyền qua nhiều sự kiện, từ workshop, những buổi ra mắt sách hay những buổi chia sẻ với người mẫu Ashley Graham cũng như nhà sáng lập của Nasty Gal Sophia Amoruso. Mỗi sự kiện có sự tham dự của hơn 100 người, với danh sách chờ hơn 400 người.

“Bạn nghe được những comment như ‘Tôi rất biết ơn khi được đến đây’, ‘Rất đặc biệt, tôi được truyền rất nhiều cảm hứng’… bạn sẽ không được nghe những bình luận như thế này nếu như ở tại một cửa hàng bán lẻ với format truyền thống.

3. Hãy thử liều đi

Toàn bộ mô hình kinh doanh của Story là một rủi ro được tính toán. Trước đó khi Shechtman đưa ra ý tưởng về một “Retail Media” với việc đưa ra những thông điệp, mô hình kinh doanh và ý tưởng tạo thành một format mới thì nhiều người chỉ chúc cô “may mắn” một cách dè dặt.

“Sẽ không có một cơ sở nào, một chỉ số nào chắc chắn ý tưởng của bạn sẽ trở thành một cái gì đó. Nó thành công hay không là phụ thuộc ở bạn. Chúng tôi đã không mở công việc kinh doanh ở mảng điều phối và vận chuyển. Chúng tôi đã mở Story với một ý tưởng tạo nên nền tảng để thử những điều mới mẻ bởi tôi tin rằng sẽ có nhiều rủi ro hơn khi không chấp nhận rủi ro”, Shechtman chia sẻ.

Và mỗi lần một tính năng mới được ra mắt, luôn có một yếu tố rủi ro liên quan, vì sẽ có khả năng nó không cộng hưởng với người tiêu dùng. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro thường sẽ giúp bạn được nhiều hơn là mất, như nó đã làm với ý tưởng mở trạm cạo râu mà Story đã thực hiện bởi trạm cạo râu này luôn luôn có khách ghé thăm.

4. Định nghĩa lại khái niệm thất bại

“Khi bạn nhìn vào mô  hình kinh doanh mới, ra mắt sản phẩm mới, chúng có thể là những rủi ro lớn”, Shechtman nói. “ Điều này xảy ra với hàng hoá mọi lúc. Chúng tôi có thể bán hết một sản phẩm trong một bối cảnh này nhưng cũng chính sản phẩm đó chưa chắc chúng tôi đã có thể bán hết ở một bối cảnh khác.”

Shechtman tin rằng các công ty cần phải thay đổi cách nhìn về sự thất bại trong kinh doanh. “Thất bại có nghĩa là bạn đã học được bài học của mình và bạn sẽ không lặp lại sai lầm như cũ”, cô nói. “Thất bại có nghĩa là học được gì đó về một sản phẩm hay sự kiện và cái kinh nghiệm đó sẽ cung cấp sự hiểu biết cho nhà cung cấp và đối tác của bạn, để họ có thể trở nên tốt hơn”.

5. Đánh giá lại cách thức thưởng cho nhân viên

Sau khi làm việc với nhiều công ty Fortune 500, qua mối quan hệ đối tác của Story và công việc tư vấn trước đây của mình, Shechtman đặt câu hỏi liệu các tổ chức có tặng thưởng đúng người hay đủ người không khi doanh số bán hàng tăng.

“Tại sao nhóm sáng tạo không được đánh giá là có liên quan đến doanh số bán hàng trong khi nhóm mua hàng lại có?”, cô đưa ra câu hỏi. Shechtman muốn nhấn mạnh rằng, sự tăng cao trong chỉ số doanh thu không chỉ là nhờ công sức của một mình team sale mà còn có những team khác có mối liên quan chặt chẽ đến thành công của thương hiệu. Vì thế các công ty nên có chế độ thưởng thích đáng cho những cá nhân có đóng góp. Điều này sẽ làm khích lệ nhân viên làm việc năng nổ và nhiệt huyết hơn rất nhiều, chưa kể sẽ xoá bỏ được sự ghen tị giữa nhân viên khi có người cũng bỏ công sức nhưng không được công nhận và khen thưởng.

Sự tăng cao trong chỉ số doanh thu không chỉ là nhờ công sức của một mình team sale mà còn có những team khác có mối liên quan chặt chẽ đến thành công của thương hiệu…

6. Đổi mới phương pháp đào tạo

Hệ thống đào tạo về bán lẻ cần được cập nhật. Shechtman nói: “Hệ thống đào tạo mà phù hợp cho bán lẻ của 20 năm  trước là rất khác so với những gì tôi nghĩ là cần thiết cho ngày nay. Tôi thích mua sắm. Tôi rất thích nghiên cứu về bán lẻ. Tôi đi vào các cửa hàng, nó trống rỗng đến mức tôi có thể ném quả bóng rowling ball qua nó và người ta không muốn làm việc ở nơi như thế này. Dịch vụ khách hàng quá khủng khiếp như thể bạn phải cầu xin nhân viên bán hàng giúp bạn và khi họ giúp, họ sẽ không tỏ ra vui vẻ hay hào hứng gì cả vì họ đang đứng trong một cửa hàng vắng suốt cả một ngày.”

Đội ngũ của Shechtman được cung cấp khoá đào tạo toàn diện để họ có thể nắm vững nội dung đủ để truyền tải lại tới khách hàng trên mỗi một trải nghiệm mà Story tạo ra. “Chúng tôi phát triển các phương pháp đào tạo khác nhau và tập trung dành vài ngày trước khi bắt đầu chương trình đào tạo”.

Cách tiếp cận của cô trong việc đào tạo bao quát toàn bộ nhân viên cả mới lẫn cũ là như nhau. “Mọi người nên dành thời gian học hỏi về các bộ phận và chức năng trong bộ máy công ty của mình để tối ưu hoá việc hợp tác và hội nhập”.

7. Nắm bắt những đối tác bất ngờ

Các công ty không nên sợ phải hợp tác với các thương hiệu “có vẻ như” không liên quan. Sau khi làm việc với gần 4000 thương hiệu, Shechtman nói rằng có rất nhiều sự hợp tác thành công của Story với những đối tác không mấy khả quan.

“Một trong những điều tôi cảm thấy đam mê chính là đem hai thứ tưởng chừng như không bao giờ phù hợp ghép lại với nhau và khi ghép lại rồi bạn sẽ không bao giờ muốn tách chúng ra nữa.”, Shechtman chia sẻ về mối quan hệ giữa Story và đối tác Cigna, một công ty cung cấp bảo hiểm y tế, thành công rực rỡ khi hai bên cùng nhau mở những lớp yoga và bài giảng cũng như những lựa chọn cho khách hàng về việc thử nghiệm công nghệ thực tế ảo trong khi thiền và khám phá những sản phẩm liên quan đến sức khoẻ. “Cigna mang lại nhiều thẩm quyền và tính xác thực hơn cho cuộc trò chuyện về sức khoẻ hơn Story hay bất cứ nhà bán lẻ nào. Việc nhìn vào những nơi không ai nghĩ đến để tìm đối tác, “thinking outside of the box” chính là cách để bạn, biết đâu đấy, tìm ra sự thành công.”

Chuyển ngữ: Cherie

Theo: BOF