Gap Inc.: Hành trình đấu tranh suốt 20 năm để hồi sinh thương hiệu mang tên mình

Ngày đăng: 07/09/22

Bối cảnh

• Tập đoàn Gap Inc. (sở hữu các thương hiệu Gap, Banana Republic, Old Navy,…) phải vật lộn để cân bằng giữa việc kiếm tiền nhanh nhất và mong muốn xây dựng lại giá trị thương hiệu lâu dài.
• Sonia Syngal – Giám đốc điều hành mới nhất của tập đoàn đã thực hiện một số thay đổi quan trọng trong nhiệm kỳ kéo dài suốt hai năm của mình, nhưng chúng không đủ để xoay chuyển tình thế.
• Gia đình sáng lập đằng sau tập đoàn, Fishers, vẫn có ảnh hưởng lớn trong việc tuyển dụng và quản lý nhân sự điều hành. Họ đang đấu tranh để tìm ra người lãnh đạo phù hợp hơn.

Vào tháng 7, trong những ngày trước khi Sonia Syngal bị sa thải với tư cách là Giám đốc điều hành của Gap Inc., đã nhiều ý kiến trái chiều xoay quanh câu chuyện này. Một số người coi Syngal – người điều hành thương hiệu Old Navy ở thời kỳ đỉnh cao trước đây như một nhà hiện đại hóa, sẵn sàng thực hiện những bước đi táo bạo để kéo công ty ra khỏi vòng xoáy đi xuống. Kể từ khi được bổ nhiệm vào tháng 3 năm 2020, bà đã bán hoặc đóng cửa các thương hiệu hoạt động kém hiệu quả, bắt đầu một cuộc cải tổ cho nhãn hiệu Banana Republic, và ký hợp đồng 10 năm giữa Gap và nam rapper đình đám Kanye West.

“Tuy nhiên, nếu ai đó có thể “thực hiện những thay đổi thực sự” thì Sonia cũng có thể.” – một cựu giám đốc điều hành của tập đoàn cho biết.

Gia đình Fisher – nhà sáng lập công ty và các đồng minh của họ trong hội đồng quản trị có vẻ không mấy mặn mà với Syngal. Họ cho rằng chiến lược của CEO này mất quá nhiều thời gian để thấy kết quả. Trước đó vào tháng 4, họ cũng quyết định sa thải Nancy Green – Giám đốc điều hành của Old Navy, người bắt đầu sự nghiệp với Gap Inc. từ năm 1988. Nancy Green là một nhà quản lý nhân sự không mấy danh tiếng, bà đã thất bại trong chiến dịch mở rộng quy mô của Old Navy, khiến doanh số của công ty giảm tới 19% so với cùng kỳ năm ngoái. Đại diện của Gap Inc từ chối bình luận về sự ra đi của Green, họ chỉ nói rằng Old Navy sẽ tiếp tục bán hàng online cho phụ nữ với các kích cỡ từ 0-30 và không tăng giá với các sản phẩm big size.

Cuối cùng, như thường lệ ở Gap Inc., gia đình Fisher đã thắng trong cuộc chiến với Syngal.

Mặc dù đã làm việc tại Gap Inc. trong gần 20 năm, Syngal không được xem như người đã cống hiến cả cuộc đời cho tập đoàn này. Bà đến với Gap Inc. vào năm 2004, quá muộn để gia nhập công ty vào những ngày vinh quang nhất. Millard “Mickey” Drexler – ông hoàng buôn bán đã biến thương hiệu Gap thành một thế lực thời trang toàn cầu vào những năm 1980, đã bị sa thải hai năm trước đó khi doanh số bán hàng không đạt đỉnh. Là một chuyên gia về chuỗi cung ứng, Syngal đóng một vai trò quan trọng phía hậu đài, nhưng không được coi là chuyên gia trong các lĩnh vực đã đưa Gap trở thành một thương hiệu được công nhận trên toàn cầu và biến gia đình Fisher trở thành tỷ phú.

Tuy nhiên, nội bộ công ty vẫn rất lạc quan khi bà được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành trong lúc đại dịch đang bùng phát ở Mỹ. Syngal đã thúc đẩy doanh số bán hàng tại Old Navy tăng thêm một tỷ đô la trong suốt 4 năm làm việc tại thương hiệu này. Theo những người đã làm việc cùng bà, họ luôn coi bà là một nhà đổi mới – người sẽ cố gắng tạo ra những thay đổi quan trọng để xoay chuyển triển vọng dài hạn của công ty.

Ngay cả trước khi xảy ra đại dịch, Gap Inc. vẫn rất cần những ý tưởng mới. Người tiền nhiệm của Syngal, Art Peck, một cựu cố vấn quản lý, chịu trách nhiệm đưa sản phẩm quần jeans màu của thương hiệu Gap chiến thắng thị trường kể từ khi Drexler ra đi vào đầu những năm 2010, nhưng ông lại không thể hợp lý hóa danh mục đầu tư hỗn hợp của tập đoàn (Old Navy, Athleta) với các vụ mua lại không phù hợp (Intermix, Janie và Jack) và những cái tên kế thừa như Gap, Banana Republic cũng phải vật lộn để giành lại sự thống nhất. Năm 2019, doanh thu của thương hiệu Gap là 4,6 tỷ đô la, giảm 1.4 tỷ so với 6 tỷ đô la năm 2009.

Ngay sau khi nhậm chức, Syngal nhanh chóng bắt tay vào việc đóng cửa Hill City – một thương hiệu thời trang dành cho nam giới được tập đoàn ấp ủ từ lâu – và bán đứt các thương hiệu Janie, Jack và Intermix trong vòng một năm. Cùng với giám đốc điều hành công ty lâu năm Mark Breitbard, Syngal đã thương lượng một hợp đồng 10 năm với nhà thiết kế, rapper, nhạc sĩ đình đám Kanye West, và bật mí một bản cải tiến mới của Banana Republic. Bà đã ra lệnh đóng cửa vĩnh viễn hàng trăm cửa hàng hoạt động kém hiệu quả.

Vấn đề là những động thái này quá nhỏ để có thể đảo ngược tình thế trượt dốc của Gap Inc., hoặc quá chậm để có hiệu quả. Đáng lo ngại nhất là Old Navy, điều này gần như đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty trong gần một thập kỷ khi Syngal bị sa thải vào tháng 7, trở thành giám đốc điều hành có nhiệm kỳ ngắn nhất lịch sử trong tập đoàn.

Theo nhiều chuyên gia phân tích, doanh thu dự đoán của tập đoàn Gap Inc. sẽ giảm 6% trong năm nay, ngay cả khi một số thương hiệu được bán tại các trung tâm thương mại như J.Crew và Abercrombie & Fitch, tiếp tục hưởng lợi từ đợt bùng nổ mua sắm cuối đại dịch. Số lượng cổ phiếu của công ty được giao dịch thậm chí không cao hơn là bao so với mức thấp nhất suốt 25 năm qua (thời kỳ đại dịch 2020). 

Các nhà phân tích cho rằng, đối với tất cả những động thái mà Syngal đã thực hiện, sai lầm lớn nhất của bà là giám sát thương hiệu Gap trong thời gian đại dịch. Sự thay đổi nghiêm túc của bà Syngal với Yeezy Gap đã thu hút nhiều sự chú ý của truyền thông, nhưng sản phẩm Yeezy Gap lại quá khác biệt với các dòng sản phẩm chính của thương hiệu, khiến cho các khách hàng trung thành cảm thấy ít cuốn hút.

Nhưng Syngal đã có thể không đẩy công ty vào con đường đầy mạo hiểm này. Mặc dù các giám đốc điều hành đều cho rằng hội đồng quản trị đã nhận ra mọi thứ cần phải thay đổi, nhưng các CEO hiện tại và trước đây vẫn thận trọng cấp trên khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi mạnh mẽ nào có thể ảnh hưởng đến giá trị cổ phiếu của tập đoàn.

Một đại diện của Gap Inc. cho biết, công ty đã đạt được nhiều bước tiến kể từ năm 2020 bằng cách đóng cửa nhiều cửa hàng, chuyển ra khỏi các trung tâm mua sắm hoạt động kém hiệu quả, áp dụng mô hình nhượng quyền thương mại ở một số thị trường nước ngoài, tung ra giấy phép bán hàng và mở rộng hợp tác như Yeezy.

Tuy nhiên, nhiều giám đốc điều hành cảm thấy mâu thuẫn giữa mong muốn tìm ra các giải pháp kiếm tiền nhanh – một chiến lược điển hình cho các công ty bán lẻ – và mong muốn xây dựng lại giá trị thương hiệu lâu dài.

Simeon Siegel – nhà phân tích của BMO Capital Markets cho biết: “Trong kỷ nguyên Covid, những thương hiệu sẵn sàng thực hiện những thay đổi lớn và hướng điều chỉnh nội bộ đang là những thương hiệu được hưởng lợi”.
“Thế mà, Gap lại thông báo đóng cửa cửa hàng.”

Những năm tháng vàng son

Tại thời điểm này, câu chuyện về sự trỗi dậy của Gap vẫn là chuyện cổ tích giới bán lẻ. Drexler đã làm việc với giám đốc tiếp thị và quảng cáo Maggie Gross để cải tiến sản phẩm vào thời điểm văn hóa trung tâm mua sắm đang ở đỉnh cao, điều đó đã đưa Gap đã trở thành nhà bán lẻ  tiên phong trong lĩnh vực thời trang. Trong một bài báo năm 1990 cho Vogue, Jonathan Van Meter đã viết: “Phải có đến 7-11 về phong cách. Hàng hoá được refill nhanh chóng, giá cả phải chăng, và đầy ắp trên mọi kệ hàng.”

Drexler cũng đã tìm thấy thành công tại Banana Republic, khi biến nó từ một thị trường ngách, với sản phẩm lấy cảm hứng từ phong cách dã ngoại thành sản phẩm thay thế quần áo bảo hộ lao động, và độ nổi tiếng chẳng kém gì trào lưu “metrosexual” (đàn ông làm đẹp) vào cuối những năm 1990.  “Cheap-and-cheerful Old Navy” được ra mắt vào năm 1994.

Nhưng trong khi Old Navy tiếp tục phát triển mạnh sau sự ra đi của Drexler, Gap và Banana Republic dường như luôn ở trong tình trạng thay đổi liên tục. Nhiều người đổ lỗi cho sự cắt giảm chi phí của CEO tập đoàn Glenn Murphy, người đã điều hành công việc kinh doanh từ năm 2007 đến năm 2015. Ông đã đặt cao tỷ suất lợi nhuận hơn chất lượng và thiết kế sản phẩm, cũng như trải nghiệm của khách hàng và hoạt động marketing của thương hiệu.

Khi Banana Republic tiến sâu vào nền kinh tế, Gap được chú ý đến bởi một loạt nỗ lực thất bại trong việc phục hồi danh tiếng của nhãn hiệu và làm cho nó trở nên mới mẻ, đầu tiên là với sự hợp tác của các nhà thiết kế, sau đó là việc thuê Patrick Robinson và cuối cùng là Rebekka Bay. Tất cả các thương hiệu trở nên phụ thuộc vào chiến lược “sale off” và giá trị thương hiệu ngày một xói mòn.

Vào thời điểm Syngal được bổ nhiệm, Gap Inc. đã trở thành một tập đoàn quản lý nhiều thương hiệu – tương tự như Authentic Brands Group. Ngày nay, các doanh thu mới đến từ các thương vụ cấp phép bản quyền phân phối cho bên thứ ba, bao gồm việc quản lý chuỗi cung ứng. Công ty này thậm chí còn để website của mình trở thành trang quảng cáo với hàng triệu lượt xem mỗi tháng cho các thương hiệu khác.

Về lý thuyết, chiến lược này sẽ đem lại ý nghĩa cực kỳ to lớn. Nhưng internet và thời trang nhanh – thứ đã thay đổi cách khách hàng mua sắm quần áo – đã giết chết kỳ quan mà Drexler xây dựng nên Gap và Banana Republic – đưa Old Navy trở thành thương hiệu tỷ đô chỉ trong 4 năm. Người tiêu dùng vẫn hoài niệm về các thương hiệu cũ, nhưng khiến họ phải trả mức giá “full-price” khi mọi thứ đang giảm giá là điều bất khả thi.

Việc vắt kiệt mọi khoản doanh thu cuối cùng ra khỏi Gap sẽ cản trở bất kỳ nỗ lực nghiêm túc nào để hồi sinh thương hiệu. Đó là lý do tại sao các dự án như Yeezy Gap lại kết thúc.

Neil Saunders, nhà phân tích tại Global Data, đã viết trong một báo cáo gần đây: “Gap không thể sử dụng sự hợp tác này như một cái cớ để không phải cải tổ hình ảnh thương hiệu – đó là một động thái đã quá hạn”. “Chúng tôi chưa nhìn thấy bất cứ triển vọng nào để hồi sinh Gap.”

Những sai lầm lớn của Old Navy khiến mọi thứ càng trở nên khó khăn hơn. Tất cả thách thức của Old Navy phụ thuộc vào chiến lược mở rộng quy mô của thương hiệu. Trong khi công ty này mở rộng quy mô các cửa hàng, nhưng lại không đủ hàng dự trữ để bán, và số lượng các sản phẩm sản xuất mỗi mùa cũng bị giảm lại để đầu tư vào phát triển hạ tầng. Có hàng tá câu hỏi về liệu Old Navy – công ty đã tạo ra hơn 9 tỷ đô la vào năm 2021 – chiếm hơn một nửa tổng doanh thu của tập đoàn – sẽ thu được lợi nhuận như thế nào? 

Siegel cho biết: “Có cảm giác như các công ty coi Old Navy là cơ hội phát triển vô hạn và Gap chỉ như một brand ăn sái”. “Nhưng rất có thể Old Navy đã đạt đến trần của nó.”

Yeezy vẫn không thể cứu GAP ra khỏi khủng hoảng

Những thách thức chúng ta nhìn thấy công khai khi tích hợp Yeezy vào tổng thể sản phẩm của Gap là là dấu hiệu cho thấy công ty này đang khó khăn trong việc làm mới các thương hiệu cũ, mặc dù có rất nhiều lợi ích nội bộ khi làm như vậy.

Trong khi team nội bộ của Gap đã cố gắng kiên nhẫn, vì nhóm Yeezy cần thời gian để phát triển sản phẩm – mặc cho nhà thiết kế này công khai đe dọa rời khỏi Gap khi nhận thấy những hạn chế của việc thiết kế dưới tên một brand đại trà sẽ gây khó chịu trong một số trường hợp. Đơn cử như phía công ty không muốn sản phẩm có lỗ vì chúng sẽ không vượt qua thử nghiệm giặt. Tương tự, loại lông cừu 100% cotton sẽ không vượt qua bài kiểm tra chống cháy. Nhóm Yeezy-Gap đôi khi cảm thấy bị giới hạn bởi những quy tắc này. (Một đại diện của công ty nói rằng mặc dù quan hệ đối tác Yeezy đã buộc công ty Gap phải “thoáng tay” hơn trong các quyết định, nhưng công ty vẫn phải tiếp tục tuân theo các tiêu chuẩn an toàn.)

Tuy nhiên, vấn đề cơ bản dường như là không có một ai ở vị trí quản lý cấp cao có tầm nhìn như Syngal để thay thế vị CEO này. Chủ tịch hội đồng quản trị Bob L. Martin hiện đang giữ chức Giám đốc điều hành tạm thời trong khi họ tìm kiếm người kế nhiệm.

Ngoài ra còn có gia đình Fisher. Donald và Doris Fisher thành lập Gap vào năm 1969 và hai người con của họ, Robert và William, nằm trong ban giám đốc. Mặc dù đã nắm giữ các vị trí điều hành trong nhiều năm, họ vẫn chỉ là quan sát viên. Tuy nhiên, Fishers vẫn là cổ đông lớn nhất của công ty và có ảnh hưởng đáng kể đối với hội đồng quản trị, thậm chí với sự ra đi của John Fisher, người em út, vào đầu năm nay.

Theo đại diện của Gap, Inc., hội đồng quản trị cảm thấy rằng quan điểm của Fishers là rất quan trọng đối với sự thành công của tập đoàn, đặc biệt là trong những giai đoạn khó khăn. (Có ít nhất hai thành viên của gia đình Fisher trong hội đồng quản trị kể từ khi Gap được công khai vào năm 1976).

Đó là tất cả để nói rằng gia đình này vẫn có ảnh hưởng lớn đến việc tuyển dụng và quản lý nhân sự điều hành tập đoàn. (Một số lãnh đạo hàng đầu của Gap Inc. đã làm việc với công ty kể từ thời của Drexler – bao gồm cả Giám đốc điều hành thương hiệu Gap hiện tại là Breitbard.) Một số giám đốc điều hành hiện tại và trước đây cũng cảm thấy rằng gia đình – đặc biệt là Robert, người có liên quan nhiều nhất đến công việc kinh doanh – hiện không chắc chắn về bước tiến tiếp theo của tập đoàn. (Chỉ riêng trong năm 2019, gia đình này đã lỗ 1 tỷ đô la trong bối cảnh cổ phiếu sụt giảm, theo báo cáo của Forbes.)

Trong những năm qua, đã có những đề xuất khác nhau. Nỗ lực khai thác Old Navy vào năm 2019 đã bị hủy bỏ một năm sau đó, do công ty phải vật lộn để thu hút sự quan tâm của nhà đầu tư. Hội đồng quản trị cũng đã xem xét bán bớt các thương hiệu cũ, nhưng giờ đây có vẻ như mức giá sẽ cực thấp trong bối cảnh nền kinh tế bất ổn hiện tại, mặc dù cũng có sự quan tâm từ các công ty cổ phần tư nhân. Khi được hỏi về điều này, một đại diện của Gap nói rằng hội đồng quản trị đã sẵn sàng cho các tình huống khác nhau và họ sẽ xem xét các cơ hội.

Gần đây nhất, một tin tức xuất hiện trên Deal Reporter rằng hội đồng quản trị có thể xem xét bán Athleta, thương hiệu quần áo thể thao đang phát triển nhanh chóng và được hưởng lợi từ mạng lưới bán lẻ rộng lớn của tập đoàn. Việc từ bỏ một thương hiệu đang phát triển có thể tạo ra một cú hích cho cổ phiếu sắp cạn kiệt hoặc một khoản đầu tư dài hạn hơn vào tương lai của các thương hiệu mà Fishers đã kiếm được hàng tỷ USD.

Có lẽ, hành trình 20 năm nỗ lực hồi sinh lại thương hiệu mang tên mình của tập đoàn Gap Inc. sẽ còn kéo dài hơn nữa, họ cần chấp nhận rủi ro nhiều hơn và quan tâm đến giá trị thương hiệu. Vậy, liệu kết quả của hành trình này sẽ như thế nào? Cùng Style-Republik đón chờ nhé!

Chuyển ngữ: Heidi Trương

Theo The Fashion of Business